無論咖啡店還是超市，店方都會為提高作業(yè)效率投入很 多精力。如果把店內(nèi)擺放的桌子和貨架置換成物流術語，就 是“工序間的配置”。 加工區(qū)和出貨區(qū)人員流動相對頻繁，所以最好把它們設 置在相鄰區(qū)域。如果場所在咖啡店，吧臺無疑是最理想的區(qū) 域。店員在吧臺里調(diào)制好咖啡后，可以直接遞到顧客手中； 還能在同一個位置接受顧客的訂單；連結賬也能一并完成。

      在熱賣期間把熱銷品擺在顯著的位置 在食品超市中，主打商品（即熱賣品）的擺放位置應盡 量選擇超市的主通道。食品超市的主打商品（熱賣品）是生鮮三品，具體包括 蔬果、鮮魚、精肉三種，這些商品的購買頻率最高。人們每 天都需要買蔬菜，但沒有誰會每天購買胡椒或鹽等調(diào)味料。 以一天、 一周或一個月為單位對來店客流量（訂單數(shù)）進行分析，根 據(jù)客流變動決定增加或減少收銀員的人數(shù)配置。 即使在食品超市 等門店中，除購物人數(shù)以外， 流通加工有打價簽、貼價簽/取價簽等工作，現(xiàn)在還包 括電腦組裝等。日本有一種被稱為“加工屋”的商家， 這種地方專門從事流通加工。最近，一部分倉儲企業(yè)也 開始涉足這類業(yè)務。 銷售戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和物流現(xiàn)場的同步化 如果物流現(xiàn)場不能很好地發(fā)揮作用，企業(yè)就無法維持。 “索賠”、“銷售額上不去”、“流失顧客”等問題此起彼伏。

       反之，如果物流現(xiàn)場運作正常，企業(yè)的運營能力就會得到提 升，低成本運營（低成本運作）和優(yōu)質(zhì)作業(yè)（高品質(zhì)運營）也 會處于良性循環(huán)的狀態(tài)。 物流能力也是銷售能力。即使說這種銷售能力與物流現(xiàn) 場關聯(lián)也不為過。 無論是企業(yè)新推出的商品還是傳統(tǒng)商品，是商品就需要 相應的營銷策略。這種營銷戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略之間當然沒有分 歧，營銷戰(zhàn)略和物流現(xiàn)場的運作也不允許有分歧。 東京澀谷區(qū)有一家頗有知名度的制鞋廠，該廠在靈活運 用品牌知名度和消費者認知度的基礎上考慮進軍服裝業(yè)，但 是物流方對這件事并不知情，直到三天前突然經(jīng)集裝箱運來 一批商品時才得到消息，請你設想接下來會發(fā)生什么? 即使物流中心騰出場所和人員，設法使已經(jīng)運達的商品 入庫，也必然需要面對驗貨難的尷尬境地。進一步講，即使 接到訂單也發(fā)不了貨。

       而且，如果服裝廠家還想滿足“裝在漂亮的透明包裝盒 里銷售，包裝盒會分開另送”的條件，設想物流中心該怎么 辦…… 盡管這個例子是虛構的，但是現(xiàn)實中一定有企業(yè)碰到過 類似的情況。 把戰(zhàn)略落實到現(xiàn)場 如果戰(zhàn)略不能落實到現(xiàn)場，就不會實現(xiàn)，更不存在戰(zhàn)略 角度的意義。直到實現(xiàn)的一刻，戰(zhàn)略才開始發(fā)揮作用。 落實戰(zhàn)略有以下幾種方法。 從大的方面來說，分為①制訂方針②打好基礎③試運行 ④固定化四個階段。各個階段都有相應的實施步驟。

 ①制訂方針。是決定物流戰(zhàn)略，展開方針。

 ②打好基礎。是向員工灌輸工作的意義，明確個人職責， 根據(jù)方針決定KPI(關鍵績效指標，Key Performance Indicator),構建人性化的工作環(huán)境。

 ③試運行。在戰(zhàn)略和方針的基礎上設定KPI，為優(yōu)化該數(shù) 值確立改善項目（PJT），召開PDCA（計劃→執(zhí)行→確認→ 改良）會議。

 ④固定化。把項目中確定的“怎樣實施效果更好”的內(nèi) 容落實到業(yè)務中，使之成為日常性的業(yè)務。 通過實施上述系列措施，物流戰(zhàn)略就能徹底落實到現(xiàn)場